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我們認為，中國經(jīng)濟發(fā)展范式正在發(fā)生重大轉(zhuǎn)變， 以“脫虛向?qū)崱?為趨勢，而“ 專精特新” 小巨人與單項（隱形）冠軍（兩類企業(yè)可以統(tǒng)稱為“ 精一贏家”niche winners） 正在成為未來重點發(fā)展方向。這對中國產(chǎn)業(yè)體系轉(zhuǎn)型升級、構(gòu)建中國可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)生態(tài)具有重大意義。然而， 管理學在此領(lǐng)域的理論發(fā)展嚴重滯后，無法引導企業(yè)實踐與政策制定。此外，“ 精一贏家” 需要一個為其賦能的平臺，以及以平臺為基礎(chǔ)設施的生態(tài)系統(tǒng)，而平臺和生態(tài)與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)密切相關(guān)。因此， “ 精一贏家”研究成為一項“頂天立地”的開拓性原創(chuàng)研究，具有獨特而深遠的社會意義。

德國管理學者赫爾曼·西蒙于 90 年代提出“隱形冠軍”(hidden champions) 概念。從德國中小企業(yè)實踐中， 西蒙發(fā)現(xiàn)德國擁有眾多高度專注、在全球性或區(qū)域性市場占據(jù)領(lǐng)軍地位的中小企業(yè)。然而， 由于大多數(shù)產(chǎn)品不是最終消費類產(chǎn)品， 其品牌不易被消費者覺察， 公眾知名度較低， 卻在各自行業(yè)內(nèi)是游戲規(guī)則的制定者或領(lǐng)軍企業(yè)，因此稱為“隱形冠軍”。

與德國以及其他發(fā)達國家企業(yè)不同，中國很多企業(yè)在全球價值鏈上往往處于價值創(chuàng)造的低端， 在世界工廠中的優(yōu)勢在于低價值簡單“組裝”， 僅僅賺取微薄的制造加工利潤，而非高價值的“關(guān)鍵基礎(chǔ)”的研發(fā)與品牌收益。但是，過去二十年中， 許多中國中小企業(yè)努力在全球價值鏈上攀升，逐步提高了利潤率，尤其是在價值鏈上的有利談判地位， 其中一些已經(jīng)成為“隱形冠軍”。

然而， 中國“隱形冠軍” 呈現(xiàn)出一些與德國“ 隱形冠軍”不同的特色。例如，德國“隱形冠軍” 很少公開上市，但中國“隱形冠軍”卻常常積極上市；

與德國“隱形冠軍”不同，中國“隱形冠軍”往往在核心業(yè)務基礎(chǔ)上進行相關(guān)領(lǐng)域的拓展；中國“隱形冠軍”在國際化方面也不同于德國“隱形冠軍”；中國“隱形冠軍”并不刻意保持低調(diào)，即不再強調(diào)“隱形”特征（例如舜宇光學的“名配角”戰(zhàn)略）。

此外，中國政府除了評選認證在全球性或區(qū)域性市場占有率為評價標準的“ 單項冠軍” 以外， 還評選認證以“專精特新”（專業(yè)化、精細化、特色化、新穎化）技術(shù)為主要特征的所謂“小巨人” 企業(yè)。大體而言，“小巨人”可以被視為“單項冠軍” 的搖籃或預備隊。工信部于 2016 年開始評選認證“單項冠軍”，并于 2018 年開始評選認證“小巨人”。2016年3月工信部印發(fā)《制造業(yè)單項冠軍企業(yè)培育提升專項行動實施方案》，從聚焦有限目標市場、主營產(chǎn)品市場占有率、持續(xù)創(chuàng)新能力強、經(jīng)營業(yè)績優(yōu)、長期專注主營產(chǎn)品、符合制造業(yè)重點發(fā)展方向、重視品牌培育、環(huán)保能耗達標、管理制度規(guī)范等 9 個方面明確了“單項冠軍”的條件。2018 年11 月工信部發(fā)布“ 小巨人” 評選認證四大標準， 即“專注于細分市場、創(chuàng)新能力強、市場占有率高、掌握關(guān)鍵核心技術(shù)、質(zhì)量效益優(yōu)的排頭兵企業(yè)”。

為了明確區(qū)分中國“隱形冠軍”與德國“隱形冠軍”，我們將中國“單項冠軍”與“小巨人”統(tǒng)稱為“精一贏家”，即具有中國特色的“隱形冠軍”。我們將 “ 專精”與“單項”視為美國管理戰(zhàn)略學者邁克爾·波特提出的三大基本戰(zhàn)略之一的“ 聚焦”( focus)， 而將“特新”與“冠軍”視為另外一個基本戰(zhàn)略，即“差異化”(differentiation) ，因此“精一贏家” 就是兩大基本戰(zhàn)略的融合；三大基本戰(zhàn)略最后一個是“低成本”，而它與“精一贏家”無關(guān)。

與波特提出的三大基本戰(zhàn)略分類不同，其他兩位美國管理學者提出另外一個戰(zhàn)略分類，即開拓者(prospector)、防御者(defender)、權(quán)衡者(analyzer)與反應者(reactor)。大體而言，“ 開拓者”強調(diào)動態(tài)變化、創(chuàng)新與多元化（適合新興行業(yè)）；“防御者”強調(diào)長期穩(wěn)定、效率與聚焦（適合傳統(tǒng)行業(yè)）；“兼顧者”強調(diào)前面兩個戰(zhàn)略的權(quán)衡調(diào)整（ 面對不同行業(yè)的靈活取舍）；“ 反應者”則缺乏任何一致性。需要指出，“權(quán)衡者” 看來是一個邁克爾·波特沒有涉及的新型戰(zhàn)略， 尤其涉及戰(zhàn)略悖論兩個對立要素的兼顧平衡，值得我們進一步分析。

“精一贏家”的獨特“T 型戰(zhàn)略”

中國“精一贏家”獨特戰(zhàn)略布局就是“T 型戰(zhàn)略”，即一方面企業(yè)持續(xù)縱向深挖技術(shù)與品牌護城河，即業(yè)務專一化（specialization），類似“ 深挖洞”；而另一方面則不斷橫向拓寬產(chǎn)品與客戶體驗的相鄰應用場景，即業(yè)務多元化（diversif ication），類似“廣積糧”。位于寧波余姚的舜宇光學為我們構(gòu) 建“T 型戰(zhàn)略”提供了獨特啟發(fā)。同時，這在總體思路方面與“防御者”戰(zhàn)略類似，但在具體機制方面拓展了“防御者”戰(zhàn)略，即提供了兼顧平衡聚焦與多元化兩個悖論要素的具體方法。值得指出，“T 型戰(zhàn)略” 高度符合陰陽思維的相生相克理念。

起初舜宇光學只是生產(chǎn)相機鏡頭、顯微鏡鏡頭、望遠鏡鏡頭等普通光學鏡頭，后來又逐漸擴展到手機鏡頭、監(jiān)控系統(tǒng)鏡頭、醫(yī)療鏡頭，最近進入車載鏡頭、智能制造鏡頭、AR/ VR 鏡頭等新興領(lǐng)域。目前，舜宇光學年銷售額規(guī)模現(xiàn)在已約 400 億，其中期目標更是要成為千億企業(yè)。在中國，規(guī)模能達到如此之大的隱形冠軍不多，但舜宇光學仍然可以被認為是一家“精一贏家”。這是因為它始終聚焦在鏡頭技術(shù)方面專精深耕，只是把鏡頭技術(shù)的應用拓展到了廣闊的多元場景。我們將之總結(jié)為“ 專精核心能力的應用多元化”。

從此角度來看，“精一贏家”的關(guān)鍵不在規(guī)模大小，也不在是否“隱形”，而是在于是否“專一”或“專精”，同時是否能夠在“專一”基礎(chǔ)上不斷拓寬產(chǎn)品與客戶體驗的相關(guān)應用場景。此外，舜宇光學的總體戰(zhàn)略是充當“名主角”的“名配角”，為大型系統(tǒng)集成商提供核心零配件。如果“精一贏家”比其他企業(yè)更早迎來發(fā)展瓶頸或天花板，舜宇光學的“專精核心能力的應用多元化”戰(zhàn)略，就能幫助企業(yè)成為既強又大的新型“精一贏家”。我們認為，通常意義上的發(fā)展瓶頸或天花板概念過于靜態(tài)，其實可以找到動態(tài)方式，突破天花板。這就需要通過尋找新的應用市場場景。企業(yè)不能總是拘泥于老客戶或老市場，因為企業(yè)完全可以選擇以“老樹發(fā)新芽”方式拓展全新市場領(lǐng)域。

也有人提出質(zhì)疑，如果相對專一的核心技術(shù)被其他技術(shù)顛覆或取代怎么辦？我們認為，被全新技術(shù)顛覆的行業(yè)在大多數(shù)情況下只是相對萎縮，而不會被徹底取代。以柯達為例，雖說普通老百姓已經(jīng)不用柯達膠卷了，但是專業(yè)拍電影，高級攝影師還會用光學膠片，其利潤率反而很高。這也表明依托原有技術(shù)，尋找全新應用市場場景的可能性與重要性。現(xiàn)在柯達利用在化工研發(fā)的強大積累，甚至進入醫(yī)藥行業(yè)。從陰陽平衡思維視角出發(fā)，我們可以超越常規(guī)假設，即只能選擇“大而全”或“小而精”；企業(yè)未來戰(zhàn)略布局可以取得悖論雙方的兼顧平衡：在核心技術(shù)方面選擇以“小而精”為主，但在該核心技術(shù)的應用市場場景方面則可選擇以“大而全” 為主。也就是說， 技術(shù)可以從多元客戶的多元需求出發(fā)，拓展技術(shù)的多元市場應用場景的潛力，就是縱向聚焦深耕與多元業(yè)務跨界兩者取得平衡融合的“T 型戰(zhàn)略”。

既注重專一聚焦深耕，又兼顧多元跨界拓展，“T 型戰(zhàn)略”讓“精一贏家”應對環(huán)境 VUCA +（多變性、不確定性、復雜性、模糊性、新穎性）時展現(xiàn)其獨特競爭力。聚焦深耕以對專一領(lǐng)域的技術(shù)與市場兩大方面的深度了解與開發(fā)構(gòu)建一種以深度為維度的核心競爭力，稱之為“深度核心競爭力”。這是“T 型戰(zhàn)略”縱向維度。跨界拓展則以資源能力與組織結(jié)構(gòu)兩大方面的敏捷靈活構(gòu)建另外一種以廣度為維度的核心競爭力，稱之為“廣度核心競爭力”。這是“T 型戰(zhàn)略” 橫向維度。因此，縱向“深挖洞”和橫向“廣積糧” 共同構(gòu)成“T 型戰(zhàn)略”的兩大要素或維度，二者缺一不可。深度與廣度兩大核心競爭力需要達到整體、動態(tài)的有機平衡，以此完成最佳戰(zhàn)略布局。

目前中國“精一贏家”中有一些采用“T 型戰(zhàn)略” 的案例，其中包括舜宇光學（2021 年度營業(yè)收入約 400 億人民幣)，其核心產(chǎn)品是鏡頭系列（占總收入 90 % 以上），在獨特鏡頭技術(shù)之上開拓多元市場應用場景；匯川技術(shù)（ 2021 年度營業(yè)收入近200 億人民幣），其核心產(chǎn)品是電機控制器（ 占總收入 90 % 以上），在獨特電機控制技術(shù)之上開拓多元市場應用場景（包括電梯電機控制器、紡織設備電機控制器、電動汽車電機控制器、機器人電機控制器、機床電機控制器等）。

除了上述中大型“精一贏家”以外，還有很多中小型“精一贏家”同樣采用“ T 型戰(zhàn)略”，包括深圳光鋒（2021 年度營業(yè)收入超 20 億人民幣），其核心產(chǎn)品是激光顯示光源系列（占總收入 50 % 以上），在獨特激光顯示技術(shù)之上開拓多元市場應用場景；廣東奔朗新材料（ 2021 年度營業(yè)收入約6 億人民幣），其核心產(chǎn)品是超硬加工工具系列（占總收入50% 以上），在獨特超硬加工技術(shù)之上開拓多元市場應用場景展；杭州之江有機硅（2021 年度營業(yè)收入超 5 億人民幣），其核心產(chǎn)品是密封膠系列（占總收入50 % 以上），在獨特密封膠技術(shù)之上開拓多元市場應用場；寧波中意液壓馬達（2021 年度營業(yè)收入約 4 億人民幣），其核心產(chǎn)品是液壓馬達系列，在獨特液壓馬達技術(shù)之上開拓多元市場應用場；安徽東超（ 2021 年度營業(yè)收入約 2 億人民幣），其核心產(chǎn)品是空中成像的負折射平板透鏡系列（占總收入 50 % 以上），在獨特空中成像技術(shù)之上開拓多元市場應用場景。

此外，德國隱形冠軍中也有很多采用“ T 型戰(zhàn)略”的案例，其中包括舍弗勒 (Schaeffler, 2021年度營業(yè)收入約 200 億美元 )，其核心產(chǎn)品是軸承系列（占總收入 50 % 以上），在獨特軸承技術(shù)之上的多元市場場景具有廣泛應用；克恩-里伯斯 (Kern-Liebers,2021年度營業(yè)收入約 8億歐元)，其核心產(chǎn)品是彈簧系列（占總收入 50 % 以上），在獨特彈簧技術(shù)之上的多元市場場景具有廣泛應用。

從上可見，“T 型戰(zhàn)略”最適合上游“五基”領(lǐng)域， 尤其是關(guān)鍵零部件方面，而不是在最終成品方面。這是因為上游零部件業(yè)務最適合技術(shù)聚焦與市場應用場景多元化的兼顧平衡，因此最適合“T 型戰(zhàn)略”。最后，“T 型戰(zhàn)略”為“精一贏家”成為大型企業(yè)提供了良機。

“精一贏家”成為中流砥柱化解中美貿(mào)易沖突

采用“ T 型戰(zhàn)略”有助于“精一贏家”成為中國經(jīng)濟梯度發(fā)展的脊梁，在價值鏈下游積極與本土平臺、500 強國企或民企等大型企業(yè)合作，也積極融入海外跨國公司的全球價值鏈（例如寧德時代進入特斯拉的電池供應商行列；舜宇光學加入蘋果的手機鏡頭供應商行列），在價值鏈上游則與中國眾多的其他中小企業(yè)合作，既參加已有的生態(tài)系統(tǒng)，也可以自己構(gòu)建新的生態(tài)系統(tǒng)，吸引合作伙伴加入，起到承上啟下、梯度發(fā)展的作用。

近幾年在中美貿(mào)易沖突下，我國的一些高科技產(chǎn)業(yè)，特別是芯片產(chǎn)業(yè)，C919 國產(chǎn)客機等受到了美國制裁而引發(fā)卡脖子工程的討論。我們認為，一個國家既沒有必要，也沒有可能在所有領(lǐng)域取得全球領(lǐng)先的地位；如果不能領(lǐng)先，那就難免會在某些領(lǐng)域被別人“卡脖子”；為此，該國在其他領(lǐng)域也具備對別人“卡脖子”的能力，以此形成相互遏制的格局。從這一視角來看，如果能夠在部分高價值細分領(lǐng)域達到全球領(lǐng)先地位，這就具備可以反卡別人脖子的條件，也就不怕別人卡脖子。這樣的細分領(lǐng)域越多，這個國家的全球競爭地位越高。如果只是在所有產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里都處于中低端地位，就越有可能被卡脖子。因此，完全沒必要，同時也不可能追求“絕對完整”的產(chǎn)業(yè)體系，而是構(gòu)建“相對完整”的產(chǎn)業(yè)體系， 尤其是通過大力發(fā)展“ 精一贏家”，形成美國某些產(chǎn)業(yè)對我國一些“精一贏家”的依賴，實現(xiàn)錯位競爭，形成非對稱優(yōu)勢。這樣才是實現(xiàn)我國產(chǎn)業(yè)價值鏈可持續(xù)發(fā)展的最佳布局。

去年，中國工程院在分析了我國26個主要的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀和差距后發(fā)現(xiàn)，“ 五基” 問題，即基礎(chǔ)零部件/元器件、基礎(chǔ)材料、基礎(chǔ)工藝、基礎(chǔ)裝備（包括儀表儀器與機床）、基礎(chǔ)軟件等五個方面，現(xiàn)在越來越突出，已成為我國邁向制造強國的最大瓶頸。這些瓶頸恰恰就是被“卡脖子”的領(lǐng)域。這個問題與以前國家政策偏差息息相關(guān)。以前重大政策缺陷在于指導思路落后，以為只有世界 500 強才是優(yōu)秀企業(yè)，重量卻不重質(zhì)。此外，過去過于強調(diào)直接面對最終用戶市場的供應鏈下游龍頭企業(yè)，而嚴重忽略了上游提供“五基”配套的精一贏家企業(yè)。需要特別指出，“專精特新”與“五基”高度相關(guān)：專業(yè)化（為大企業(yè)、大項目、產(chǎn)業(yè)鏈提供配套零部件、元器件、配套產(chǎn)品與配套服務）、精細化（以高性價比在細分市場上占據(jù)優(yōu)勢）、特色化（特色資源、地域特色、獨特工藝技術(shù)、獨特配方與原料）、新穎化（技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新）。

近幾年在美國對中國產(chǎn)品加稅的情況下，雖然很多跨國公司實行“中國 + 1 ”的布局，將許多訂單轉(zhuǎn)移到越南、印度、泰國等低工資國家，但中國的出口近幾年仍然持續(xù)增長，尤其是中小企業(yè)的出口。這表明“精一贏家”正在逐步成為國際競爭的中流砥柱。

此外，“精一贏家”的國際化發(fā)展具有特效意義。由于細分市場的內(nèi)在局限，“精一贏家”往往需要海外市場，因此國際化速度與程度均比一般企業(yè)更快更高。這是德國“ 隱形冠軍” 的一大特色， 也在其他國家的“隱形冠軍”身上得到體現(xiàn)。對于中國“精一贏家”而言，“一帶一路”具有特殊意義， 既可提升中國“精一贏家”自身國際化水平，又可帶動沿途國家企業(yè)融入中國產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，實現(xiàn)人類命運共同體的和諧發(fā)展。